CRECEL XAVIER

MERCEDES AMG by XAVIER CRECEL

DADA AHBIKE , BLACK SPIRIT

l’objectif que je poursuit est de créer une voiture à l’image de mon pays , de mon continent mais surtout de ses habitants. La voiture doit être non seulement reconnu de par son originalité mais elle doit aussi vendre un peu de la culture Africaine. Il doit etre une îcone mais surtout pouvoir passer sur tous les terrains que ce soit les savanes, le désert, les routes tortueuses  d’abomey, les forêts du Congo, les terrains boueux de «Allada » ou les nids de poules de Cotonou.

Inspiration- 
DADA AHBIKE est un dessin qui m’a été inspiré par la sihouette et les rondeurs des femmes Africaines. Leur charme unique, leur volupté leur délicatesse leur combativité et leur incroyable endurance font d’elles une source intarissable d’inspiration. En m’inspirant des femmes africaines c’est mon continent que je célèbre.

Cette voiture représente  parfaitement mon continent. Exotique elle vous donnera envie de visiter nos plages ensoleillé et d’écouter nos musiques ambiancées. Cette voiture symbolise la class, l’élégance mais aussi la joie de vivre et l’amour du prochain. Elle est accueillante très résistante et est un très bon investissement pour l’avenir. les spécificités de cette voitures la prédestine à un avenir glorieux et en fait  le meilleur ambassadeur de mon continent. C’est le seul continent qui ne dort jamais et où le rève est encore permis car n’ayant ni connu la crise des surprimes encore moins la crise ou la récession économique.

Le Design- 
DADA AHBIKE se veut un concept nouveau et simple qui mélange efficacité, efficience et originalité. Elle est conçue pour les utilisateurs du monde entier. Cette voiture se veut plus qu’autre chose un message d’espoir « yes you can », « oui jeune Africain tu peux réaliser ton rêve le plus fou le mien est d’être un designer prolifique ». Il n’existe aucune école de design des transports en Afrique ce qui fait que le design est inaccessible  aux jeunes africains comme moi.  La voiture est conçu en gardant à l'esprit l’originalité et la fonctionnalité. il sera horné avec des motifs typiquement Africain à l’intérieur. Sa solidité représente les femmes battantes de mon continent tous vos commentaires sont donc les bienvenus pour l’amélioration du concept. Merci de ne pas manquer la vidéo.

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UN PETIT POEME

Le jour où je l'ai rencontré.
Je croyais que c'était une fille comme les
autres.
Puis, j'ai appris à la connaître.
J'ai découvert une fille sensible.
Sur qui je peux compter à tout moment.
Une fille qui me comprend.
Une fille avec qui j'ai passé des moments
drôles.
Je n'oublierais jamais nos délires. Ces délires
qui ne partaient de rien !
Une chose est sûre...
Je ne peux pas imaginer qu'on puisse nous
séparer.
Rien ni personne ne cassera notre amitié.
Même pas la jalousie.
Cette fille, c'est ma meilleure amie.
Mais c'est aussi une grande sœur pour moi.
Cette fille est juste ma moitié,celle qui me
redonne le sourire...
Je t'aime. ♥ :') ( C ) Je ne peux pas gagner, je
ne peux pas gagner
Je ne gagnerai jamais ce jeu sans toi, sans toi
Je suis perdu, je suis vain
Je ne serai plus le même sans toi, sans toi
Je n'aimerai pas, je n'aimerai pas
Je ne pourrai jamais tirer un trait sur le passé
sans toi, sans toi
Je ne peux pas me reposer, je ne peux pas
mentir
Tout ce dont j'ai besoin c'est de toi et moi,
sans toi
Sans...
Toi ! Toi ! Toi ! Toi !
Toi ! Toi ! Toi ! Toi !
Je ne peux pas effacer, j'admets que c'est de
ma faute-
Mais je ne peux pas accepter que nous étions
bizarre sans toi, sans toi
Je ne peux pas partir maintenant, ça ne peut
pas aller
Je ne peu pas m'endormir ce soir sans toi,
sans toi
Je ne sanglotterai pas, je ne pleurerai pas
Si tu n'es pas là, je vis ma vie sans toi, sans toi
Je ne peux pas regarder, je suis trop aveugle
J'ai perdu mon coeur, j'ai perdu ma tête sans
toi
Sans....
Toi ! Toi ! Toi ! Toi !
Toi ! Toi ! Toi ! Toi !

le mouvement des relations humaines

Chapitre 2 : Le mouvement des relations humaines

L'effort de rationalisation a fortement contribué au développement industriel. Pour autant, l'application de l'idéologie taylorienne et du modèle fordiste de production va déclencher une double réaction. D'une part, un mouvement va se développer contre les excès de la division du travail. D'autre part, l'idée de rationalisation correspondant en fait à une sacralisation des solutions proposées par les auteurs classiques va être remise en cause. Le label scientifique mis en avant par les ingénieurs et techniciens, les directions et les bureaux des méthodes sera de plus en plus discuté. Les principes d'organisation du travail définis par Taylor et les réorganisations menées par Ford ont été étendus à de nombreuses usines au cours de la première guerre mondiale. Les conditions matérielles et humaines de la production industrielle ont été ainsi transformées de manière radicale et irréversible. Le machinisme industriel a poussé les entreprises à porter une attention soutenue à l'individu dans le système de production, ce qui a eu pour principale conséquence de déshumaniser les relations de travail. La psychologie industrielle et la psychosociologie naissantes s'intéressent à la fatigue au travail et vont orienter les organisations dans la direction d'une meilleure connaissance des individus et des groupes au travail. Concrètement, l'effort de rationalisation et d'efficacité amorcé par Taylor, Fayol et Weber s'est rapidement heurté à de fortes résistances : elles ont été globalement attribuées au facteur humain que les chercheurs en sciences sociales ont tenté de valoriser.

L'idée selon laquelle les connaissances dans les entreprises peuvent être aussi détenues par tous les acteurs sociaux émerge et s'impose progressivement. A partir des années 30, la vision de l'homme au travail change de perspective. Le mouvement des relations humaines apparaît en contestation de l'approche classique des organisations et s'intéresse aux aspects psychosociologiques, à la vie des groupes humains ainsi qu'à la dimension relationnelle au sein de l'organisation. Il est aujourd'hui symbolisé par la pensée d'auteurs tels que E. Mayo, K. Lewin, R. Likert, H. Maslow, D. Mc Gre­gor, F. Herzberg et C. Argyris qui sont en réalité les précurseurs de ce que sera plus tardivement la gestion des ressources humaines.

I. ORIGINE ET DÉVELOPPEMENT DE L'ÉCOLE

DES RELATIONS HUMAINES

1.    George Elton Mayo (1880-1949) et les expériences

de la Western Electric de Chicago

Né en Australie, il s'établit en 1922 aux États-Unis où il devient professeur de psychologie industrielle à la Wharton School de Philadelphie, puis à Harvard (1926-1947). Après avoir effectué de brèves études de médecine à Édimbourg en Écosse, il étudie la philosophie et la psychologie en Australie où il enseigne la logique. Il s'intéresse très tôt à la question de la répétition des tâches et ses conséquences sur l'homme et mène des recherches sur la fatigue et la psychologie médicale. Aux États- Unis, il réalise des recherches plus approfondies sur l'homme au travail au sein du Harvard Fatigue Laborarory et du Laboratory Department of Industrial Research créés en 1926.

La recherche la plus connue est celle réalisée au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company de Chi­cago, démarrée en 1924. Cette compagnie s'intéresse particulièrement aux effets de l'amélioration de l'éclairage sur la production ouvrière au travail. Les résultats de l'étude montrent que la productivité augmente avec l'amélioration de l'éclairage mais les responsables de l'expérience se rendent compte que les facteurs à l'origine de cette constatation ne sont pas de nature strictement physiologique. Ils font ainsi appel aux chercheurs de Harvard, et plus particulièrement à E. Mayo qui était connu pour ses travaux sur la fatigue et sa critique des conceptions tayloriennes du travail préconisant entre autre, l’introduction de pauses dans le processus de production. La recherche est réalisée à Ciceron près de Chicago à l'usine de Hawthorne. E. Mayo et son équipe commencent leurs investigations à partir de 1927, l'étude de terrain durera environ 5 ans jusqu'en 1932. Les chercheurs modifient radicalement l'esprit des expériences antérieures. Les nouvelles expériences ne portent plus sur l'éclairage mais sur la fatigue, l'intérêt du travail, les effets de l'introduction de pauses et, d'une manière générale, la transformation des conditions de travail.

Ces recherches expérimentales conduisent à observer progressivement des effets autour de l'influence des attitudes et des relations de travail sur la qualité de la production, sans aboutir pour autant à une interprétation satisfaisante. La direction générale de l'usine, suite à cette première vague d'expériences, décide de poursuivre la recherche.

Dans une seconde vague, plus de l 600 entretiens sont réalisés auprès d'employés appartenant à différents services et niveaux de responsabilité de l'usine. Ces entretiens montrent l'importance des opinions du personnel et suggèrent aux chercheurs de distinguer deux dimensions au travail. En premier lieu, il existe un système formel d'organisation de travail bien connu par le bureau des méthodes. En deuxième lieu, et cela est essentiel, il existe aussi un système informel constitué par les sentiments, les attitudes et les relations entre les membres du personnel. Ces observations conduisent alors à une recherche d'approfondissements sur la nature de ce système informel ce qui amène à une troisième phase d'investigations. De nouvelles observations sont alors réalisées dans une perspective plus anthropologique de manière à chercher à appréhender le poids de cette construction sociale informelle sur la production.

Cette série d'expériences visait à modifier les conditions de travail au sens large pour en mesurer les effets sur la productivité humaine au travail. Chemin faisant, E. Mayo et son équipe ont progressivement découvert le célèbre effet Hawthorne qui est une réaction positive du groupe de travail observé liée à la prise en compte de facteurs psychosociologiques en situation de travail.

Fondamentalement, ce n'est pas tant l'amélioration des conditions objectives de travail que l'attention aux relations humaines qui permet l'accroissement de la productivité. Dans ces travaux, E. Mayo parle d'une illumination fondamentale puisque l'ensemble des ouvriers non soumis aux expériences, et ne bénéficiant d'aucun changement, ont augmenté et maintenu un haut niveau de productivité. De plus, lorsqu'il a l'idée géniale de supprimer toutes les améliorations apportées jusque-là auprès de l'atelier d'assemblage, il observe un maintien global du niveau de productivité. Comment expliquer ce mystère? Que s'est-il donc produit? Finalement, la grande découverte des chercheurs à Hawthorne réside dans l'idée que le seul fait de montrer concrètement aux ouvriers, par les expériences et par la présence des chercheurs, que l'on s'intéresse à eux et à leur sort, a provoqué un regain de motivation et d'intérêt au travail.

Tout ceci a conduit E. Mayo à élaborer une théorie des relations humaines publiée pour l'essentiel dans un ouvrage paru en 1933, The Social Problems of Industrial Civilization.

2. La théorie des relations humaines

Le principe de l'effet Hawthorne a été mis en évidence de manière fortuite puisque les premières études visant à mesurer les impacts de l'illumination des ateliers de production sur la productivité reposaient en réalité sur un postulat taylorien. Il s'agissait de créer les meilleures conditions matérielles possibles de travail pour améliorer son efficacité.

La première conclusion fut la découverte d'autres facteurs de stimulation humaine que les seules conditions physiques de travail. Cela a conduit à plusieurs enseignements riches de conséquences pour l'organisation industrielle. En première analyse, la simple connaissance par l'individu du fait qu'il est sujet d'observation et d'attention modifie son comportement productif. En l'occurrence, c'est l'intérêt de la direction de la compagnie pour les ouvriers qui fait que la productivité augmente. Il s'agit bien d'une réaction positive en rupture avec les savoirs traditionnels sur la connaissance classique du comportement humain en situation de travail.

En seconde analyse, E. Mayo a mesuré à quel point les relations interpersonnelles à l'intérieur des groupes sont importantes au sein des ateliers de production. Ce qui prime, c'est la cohésion globale au sein d'un groupe. La dimension groupale ignorée par Taylor et ses continuateurs s'avère décisive sur la productivité d'une usine.

En troisième analyse, les groupes de travail créent en leur sein un système social de relations interpersonnelles puisque, par exemple, des leaders d'opinions apparaissent. Les groupes produisent ainsi des normes et des règles sociales informelles de comportement auxquelles l'ensemble des individus se conforme. L'identification de ces normes de comportement informelles indique l'importance du facteur humain sur la production. Par exemple, il ne fallait jamais produire trop et éliminer les casseurs de cadence. Il ne fallait jamais dire à un contremaître quoi que ce soit au détriment du groupe et réprimander les mouchards.

En définitive, l'apport essentiel de l'école des relations humaines est d'avoir démontré l'effet du groupe et de ses relations interpersonnelles, affectives, émotionnelles sur le comportement des ouvriers et leur productivité au travail. Une telle organisation humaine renvoie à l'individu dans ses émotions, mais aussi au réseau complexe de relations entre individus et groupes dans l'usine.

Cette organisation informelle mais active est une construction sociale puisqu'elle est le produit des relations entre les membres du groupe et du système industriel au sens large. Enfin, les chercheurs ont découvert la dimension idéologique à travers leurs expériences en observant que l'usine est un lieu d'idées, de croyances, de valeurs partagées qui s'expriment à travers des logiques d'action très différentes de celles des coûts ou de l'efficacité.

Au total, on peut dire que Mayo et son équipe ont mis en évidence la dimension systémique et complexe de la question de l'homme en situation de travail industriel. Cette vision interactionniste des rapports humains et des relations sociales dans le monde du travail, constitue l'un des fondements de la théorie des relations humaines qui sera à l'origine de nouvelles expériences en matière de gestion du personnel.

3. Portée et limites de la théorie des relations humaines

Fondamentalement, les travaux de E. Mayo et de récole des relations humaines ne remettent pas en cause le système d'organisation industrielle au sein duquel ils se sont développés. Ils introduisent néanmoins un enrichissement notable dans l'analyse des organisations en mettant en évidence le rôle de la dimension sociale. Ils sont aussi à l'origine de réflexions et d'expériences sur la motivation de l'homme au travail et incitent les entreprises à valoriser le système humain dans la recherche de la performance économique.

L'équipe de recherche à Hawthorne visait une connaissance plus intime de l'employé et de ses attentes pour lui assurer un meilleur moral, lui-même nécessaire à un rendement accru. La volonté de faire du profit en minimisant les coûts, caractéristique de la logique managériale traditionnelle, a entraîné une série de mesures manipulatrices qui ont transformé les résultats originels du mouvement des relations humaines en recettes de gestion des hommes.

Cela explique le peu de réussite opérationnelle du mouvement qui a davantage amené une sensibilisation à la question sociale dans l'organisation. Il ne faut pas perdre de vue que les travaux de Elton Mayo vont faire en sorte qu'un problème essentiellement de pouvoir, de rapports de forces, de domination économique va être occulté et traité de manière quasi exclusive par la psychologie et la dimension socio­affective. Cela a d'ailleurs été largement utilisé par les équipes dirigeantes de grandes organisations industrielles. Ces critiques n'enlèvent rien aux acquis du mouvement mais en limitent en réalité la portée opérationnelle.

II. LES STYLES DE COMMANDEMENT ET LA DYNAMIQUE DES GROUPES

1. Les travaux de K. Lewin (1890-1947)

Né en Allemagne, docteur en philosophie, il effectue des recherches en psychologie à l'Université de Berlin avant d'émigrer aux États- Unis où il devient professeur à l'Université de Stanford (Californie). En 1935, il publie un ouvrage de référence: A Dynamic Theory of Personality. Au niveau de ses recherches, K. Lewin s'intéressera pour l'essentiel à deux questions: le mode d'exercice de l'autorité et de leardership ainsi que la dynamique des groupes.

Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrés aux phénomènes de groupes humains restreints, aux problèmes de leadership, de climat social, de comportements de groupe.

2. Les différentes approches du leadership

A partir de recherches expérimentales réalisées sur des groupes d'enfants, K. Lewin distingue trois formes de leadership ou de mode d'exercice du commandement. En premier lieu, le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités du groupe. En second lieu, le leadership démocratique qui s'appuie sur des méthodes semi-­directives visant à encourager les membres du groupe à faire des suggestions, à participer à une discussion ou encore à faire preuve de créativité. Enfin, le leadership du laisser-faire qui ne s'implique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum aux différentes activités. Les observations réalisées sur des groupes d'enfants à partir de ces trois modes d'exercice du pouvoir conduisent aux conclusions suivantes.

Au sein du premier groupe dirigé autoritairement, le rendement est manifestement plus élevé que dans les autres groupes. Pour autant, la pression portée sur le groupe fait qu'il n'y a pas de véritable relation de confiance, ce qui se traduit parfois par des actes de défiance ou de rébellion. Certains enfants ont parfois adopté une attitude agressive au sein du groupe ce qui a eu des conséquences en particulier sur l'ambiance de travail et le climat social.

Au sein du deuxième groupe, il apparaît que la mise en place d'un système d'animation du groupe fondé sur la démocratie ne s'est faite que progressivement. En effet, l'acquisition par le groupe de règles de fonctionnement subtiles a nécessité un certain temps d'apprentissage. Pour autant, Lewin observe que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestaient des relations plus chaleureuses et amicales, participaient beaucoup plus aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail et faisaient preuve d'autonomie dans le travail. Les expériences montrent les difficultés inhérentes à la mise en place de ce mode d'exercice de l'autorité qui conduit à des résultats intéressants à moyen terme,

Enfin, le laisser-faire semble constituer la pire des méthodes. Le groupe n'obtient pas de résultats satisfaisants, reste paradoxalement très dépendant d'un leader peu impliqué et demeure constamment en quête d'informations et de consignes. En définitive, ces recherches montrent la supériorité d'un mode de management démocratique, fondé sur des méthodes semi-directives, sur d'autres approches du commandement. Néanmoins, ces travaux indiquent également les conditions inhérentes à la mise en place d'un tel système: l'importance du dialogue, de la confiance dans les relations pédagogiques ainsi que de la logique de responsabilisation d'un groupe face à des activités à réaliser.

3. La problématique de la dynamique des groupes

Kurt Lewin est l'inventeur du terme dynamique de groupe (dynamic group) en 1944. A partir de 1943, le gouvernement américain demande à l'équipe de recherche d'étudier la possibilité de changer les habitudes de consommation des ménagères américaines. Il s'agit d'examiner les conditions de remplacement de la consommation de viandes par des abats, les pouvoirs publics craignant alors une menace de pénurie en période de guerre.

Lewin et son équipe décident de mettre en place deux groupes expérimentaux composés de ménagères. Les deux groupes sont relativement homogènes quant à leur composition mais vont être animés de manière très différente. Au sein du premier groupe, il est décidé d'organiser une conférence réalisée par un médecin, spécialiste en nutrition, en vue de persuader les ménagères des vertus pour la santé de la consommation d'abats. La conférence est réalisée sous couvert d'un certain patriotisme et semble tout à fait convaincante. À l'issue de celle-ci, un nombre important de ménagères manifeste leur intention de consommer des abats. Dans le second groupe, l'approche retenue en matière d'animation du groupe est très différente. En effet, les psychologues organisent une discussion entre les ménagères autour de la question de la consommation d'abats de viande. Ces discussions s'avèrent être particulièrement animées, voire vives dans certains cas, et conduisent à des prises de position face à cette question. A l'issue de la séance, on observe que le groupe est finalement beaucoup plus partagé que dans le premier cas, quant aux intentions de consommation d'abats. Quelques temps après, les chercheurs se sont efforcés de mesurer au sein de chaque groupe le niveau réel de passage à l'acte. Finalement, l'enquête montre que davantage de personnes ont consommé des abats de viande dans le second groupe que dans le premier. Que s’est-il donc passé?

K. Lewin expliquera le phénomène à partir du concept de dynamique de groupe. Dans le premier cas, les ménagères sont passives face à un exposé qui n'implique pas leur participation, la plupart d'entre elles n'ont pas mémorisé le message clé. Cela n'a pas eu de véritables impacts sur leurs habitudes de consommation. Dans le second cas, les membres du groupe ont remis collectivement en cause leurs habitudes et leurs normes de consommation. Les ménagères ont débattu de la question, parfois en s'opposant. Cela a manifestement renforcé la mémorisation et l'implication face au problème posé. C’est en réalité cette forte interaction entre ménagères sur le sujet qui les a conduits au passage à l'acte.

Au final, cette célèbre expérience montre l'importance de la vie d'un groupe, des échanges interpersonnels, des remises en cause collectives qui peuvent finalement favoriser un changement de consommation.

4. R. Likert (1903·1981) et le principe des relations intégrées

Professeur de psychologie industrielle à l'Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert conduit des recherches sur les attitudes et les comportements humains au travail. Dans cette perspective, il est un continuateur de Mayo et Lewin puisqu'il cherche à comprendre dans quelle mesure la nature des relations entre supérieur et subordonné peut conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel identique. Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage intitulé Le Gouvernement participatif de l’entreprise.

A partir d'enquêtes auprès de directeurs de grandes compagnies d'assurances, il observe que ceux qui ont les résultats les plus médiocres présentent des traits communs. Leur conception du commandement les conduits à se focaliser sur les tâches à accomplir; 1eur mission est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle ; ils adoptent les principes de l'organisation taylorienne du travail (travail prescrit, aucune autonomie, salaire au rendement, etc.). Ce mode de management est dominant après la Deuxième Guerre mondiale au Etats-Unis.

Pour autant, il révèle que certains dirigeants semblent obtenir de meilleurs résultats car ils ont une autre attitude vis-à-vis des hommes en situation de travail. En effet, ils ont la conviction qu’il est nécessaire de comprendre les attentes et les valeurs personnelles des salariés afin d’améliorer leur degré de motivation et d’implication au travail. Pour ce faire, leur mode de commandement vise, pour l’essentiel, à établir une relation de confiance durable dans l’organisation, en adoptant un comportement fondé sur l’empathie, c’est-à-­dire l'écoute et la prise en considération des capacités de chacun et des difficultés rencontrées. Cette grande enquête a permis à Likert de poser le principe des relations intégrées, selon lequel les relations entre les membres d’une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun. Cela conduit à considérer que dans une organisation, toute personne doit se sentir considérée et nécessaire dans une entreprise pour travailler efficacement.

Selon Likert, l’efficacité passe par l’abandon de la relation man to man (homme contre homme) et nécessite la mise en œuvre d’une organisation par groupe de travail au sein duquel les problèmes rencontrés sont abordés et résolus collectivement. Il développe l'idée d'un mode de management participatif par groupe de travail. Les enquêtes réalisées indiquent que ce mode d'organisation semble plus efficace car il s’appuie sur des attitudes plus coopératives et sur des relations de confiance. Pour autant, Likert note que ce mode de management est complexe à mettre en place car il nécessite l’acquisition par les salariés de règles de fonctionnement subtiles, ainsi qu'un niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe.

III. LA THEORIE DES BESOINS ET DES MOTIVATIONS

1. L'apport de H. Maslow

Psychologue de formation et spécialiste du comportement humain, H. Maslow (1908-1970) est l'un des premiers théoriciens à s'intéresser explicitement à la motivation de l’homme au travail. En 1954, il publie un ouvrage qui fera référence sur la question de la motivation au travail: Motivation and Personality. La théorie de H. Maslow a connu un véritable retentissement en milieu industriel. Ses recherches, en particulier sa fameuse pyramide des besoins humains, sont universellement connues.

Dans le prolongement des travaux de Mayo, Maslow met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme pour mieux comprendre ce qu'il recherche à travers son activité professionnelle. Il formule l'idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus coopératif et productif qu'il trouve dans l'organisation une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Il invente le concept de hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes, pour définir les origines de la motivation humaine. Pour ce faire, Maslow distingue cinq catégories de besoins hiérarchisés :

-          les besoins physiologiques (se nourrir, se désaltérer, etc.) ;

-          les besoins de sécurité (se protéger, être protégé, etc.) ;

-          le besoins d'appartenance et d'affection (être accepté, écouté par les autres etc.) ;

-          les besoins d'estime et de prestige (être reconnu, valorisé, etc.) ;

-          les besoins de réalisation ou d’accomplissement (utiliser et développer ses capacités, s’épanouir dans son travail, etc.)

L'hypothèse centrale de Maslow est qu’une fois que les besoins physiologiques et de sécurité fondamentaux d’un individu sont satisfaits, les besoins sociaux ou supérieurs pourront l'être à leur tour. Suivant l’auteur, un besoin de niveau supérieur ne peut être perçu que lorsque les besoins de niveau inférieur sont suffisamment satisfaits. Maslow développe également l'idée qu'aucun de ces besoins n’est absolu puisque dès que l'un d'eux est satisfait, il cesse d’être important. Finalement, un besoin satisfait ne constitue pas une motivation en soi.

Ces travaux s'opposent aux idées de Taylor qui ne prenait en considération que les deux premiers niveaux de besoin. En effet, Maslow identifie des besoins et des motivations sociales plus profonds au travail tels que l’identité, la reconnaissance, la considération ou encore la réalisation de soi. ,

2. D. Mc Gregor et la dimension humaine de l'entreprise

Professeur de psychologie industrielle aux Etats-Unis (MIT à Harvard), Douglas Mc Gregor (1906- 1964) va plus loin que Maslow et élabore une véritable théorie de management, c'est-à-dire une manière de conduire les hommes. Celle-ci est publiée dans un ouvrage de référence paru en 1960: La Dimension humaine de l’entreprise ».

Il part du constat qu'il n'existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management du fait qu’aucune ne rend compte du potentiel que représente les ressources humaines dans l'entreprise. En comparant les programmes de formation des dirigeants de grandes entreprises américaines, il en conclut que les résultats de la formation ont peu d’effets sur les pratiques. Selon lui, les dirigeants changent leur mentalité, leur comportement et leur style de management non pas en fonction du contenu de la formation, mais de la conception qu'ils se font de leur rôle de dirigeant. Il formule l’idée qu’ils font des hypothèses implicites sur la nature humaine au travail qui guident leur conception du mangement. D. Mc Gregor oppose deux conceptions de l'homme au travail qu'ils appellent la théorie X et la théorie Y.

·         La théorie X

Cette conception de l'homme au travail est pour lui largement dominante aux États- Unis et repose sur trois hypothèses implicites:

-          l'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail qu'il fera tout pour éviter ;

-          à cause de cette aversion à l'égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanction, si l'on veut qu'ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels;

-          l'individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d'ambition et recherche la sécurité avant tout.

À travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses sont en réalité de véritables postulats pour les dirigeants et constituent une idéologie dominante. À partir de ce diagnostic, il propose de nouvelles hypothèses, de nouveaux postulats opposés à la théorie X: la théorie Y présentée comme une réelle alternative en termes de conception du mode de management.

·         La théorie Y

Elle repose sur quatre principes:

-          la dépense physique est aussi naturelle que le jeu ou le repos pour l'homme. Il peut s'autodiriger et s'autocontrôler ;

-          l'engagement personnel est en fait le résultat d'une recherche de satisfaction de besoins sociaux. L'homme apprend à rechercher les responsabilités;

-          la capacité d'exercer son imagination, sa créativité au service d'une organisation est largement répandue parmi les hommes;

-          dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités intellectuelles des hommes sont largement inutilisées.

Pour Mc Gregor, ces deux approches induisent deux styles de gestion et de management différenciés. Il développe la thèse suivant laquelle la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine car ils reposent sur des motivations plus profondes. En effet, cette conception du management permet d'intégrer les buts de l'individu et de l'organisation à travers le mode de management. Le salarié doit pouvoir remplir ses propres besoins en accomplissant les objectifs de l'organisation. Finalement, Mc Gre­gor pense que les individus peuvent révéler des potentiels beaucoup plus importants que l'encadrement actuel des entreprises ne peut l'imaginer. Si la théorie X nie l'existence d'un tel potentiel, la théorie Y donne la possibilité à l'encadrement d'innover, de découvrir de nouveaux moyens d'organiser et de diriger l'effort humain.

3. F. Herzberg et la théorie des deux facteurs

Né en 1923, Frederick Herzberg, psychologue clinicien, est aujourd'hui professeur de management à l'Université de l'Utah aux États-Unis. Ses travaux portent pour l'essentiel sur la question de la motivation humaine au travail. En 1959, il publie un ouvrage de référence: Le Travail et la Nature de l’homme.

L'idée principale de Herzberg est que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au travail ne sont pas de même nature que celles qui conduisent à l'insatisfaction et au mécontentement. Il élabore ainsi une théorie dite des deux facteurs ou bifactorielle, et part du constat que les réponses des individus sont différentes selon qu'on leur demande ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche leur insatisfaction.

Pour élaborer sa théorie, Herzberg a utilisé la méthode des incidents critiques qui consiste, lors d'entretiens avec des salariés, à leur demander de relater des événements concrets dans le passé au cours desquels les salariés se sont sentis exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail. À travers l'analyse des réponses, il observe que ce ne sont pas les mêmes facteurs qui causent les souvenirs agréables et les souvenirs désagréables. Il est progressivement amené à distinguer deux grandes catégories de facteurs.

·         Les facteurs de satisfaction

Ils sont appréhendés comme de réels facteurs de motivation de l'homme au travail. Ce sont des facteurs intrinsèques au travail qui sont exclusivement motivants pour Herzberg : la réalisation de soi, la reconnaissance, l'intérêt au travail, son contenu, les responsabilités, les possibilités de promotion et de développement.

·         Les facteurs d’insatisfaction au travail

Ils sont envisagés comme des facteurs d'hygiène ou de mécontentement. Ils correspondent à des facteurs extrinsèques au travail : la politique de personnel, la politique de l'entreprise et son système de gestion, le système de supervision, les relations interpersonnelles entre salariés, les conditions de travail et le salaire.

Suivant la théorie de Herzberg, les deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas opposés. Cela signifie que la motivation ne peut pas venir de l'élimination des facteurs d'insatisfaction. De même, si les facteurs de satisfaction dans le travail sont absents, les salariés ne feront pas preuve d'insatisfaction ou de mécontentement mais ne seront pas motivés. L’impact essentiel de ces travaux de recherche sur la motivation va se faire dans les organisations à travers le mouvement pour l’amélioration de la qualité de vie au travail.

Finalement, Herzberg distingue les différents éléments d'un emploi en deux catégories : ceux qui servent des besoins économiques ou vitaux, les besoins d'hygiène ou de maintenance, et ceux qui satisfont des motivations plus profondes, les facteurs de motivation. Il tire comme conclusion, que les directions d’entreprises doivent individuellement, élargir et enrichir le travail de chacun. Cc mouvement connaîtra en France son apogée dans les années 1970 à travers notamment les travaux de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT). De nombreuses entreprises industrielles s'efforceront d'améliorer le contenu du travail fournit aux salariés en recherchant à développer l'intérêt, l'autonomie et la responsabilité des hommes au travail.

4. C. Argyris et le développement du potentiel de l’individu dans l’organisation

Né en 1923 aux Etats-Unis, Chris Argyris est Professeur de management à Harvard où il enseigne l'administration des entreprises. Spécialiste en psychologie industrielle, il développe comme K. Lewin une méthode de recherche intervention en milieu industriel. Il a publié de nombreux ouvrages sur le management dont Personality and organization en 1957. Pour Argyris, chaque individu a un potentiel qui peut être développé ou infirmé par l'organisation et l’environnement particulier du groupe pour lequel il travaille. Le développement du potentiel de l'individu ne peut se faire qu’au bénéfice mutuel de l'individu et de l'organisation mais les managers manquent souvent de confiance interpersonnelle pour permettre un tel développement. À partir de l'étude de six sociétés, Argyris conclut que la manière dont sont prises les décisions crée souvent une atmosphère de défiance et d'inflexibilité, alors que les managers concernés considèrent que la confiance et l'innovation sont essentielles pour une prise de décision satisfaisante. Il préconise donc que les dirigeants s'efforcent de poser les questions importantes, susceptibles de produire des réponses, en période de tranquillité et se remettent en cause à partir d'enregistrement de leurs réunions pour entrer activement dans un processus d’apprentissage de leur comportement et de celui du groupe managé.

Dans ses recherches, Argyris identifie trois valeurs de base qui affectent les groupes de travail :

-          les seuls rapports humains intéressants sont ceux qui ont pour résultat l'accomplissement des objectifs de l’organisation. En d'autres termes, si les cadres concentrent leurs efforts sur l'accomplissement des tâches, c’est souvent pour éviter d'approfondir les facteurs relationnels entre employés et le mécanisme de fonctionnement des groupes entre eux;

-          il faut accentuer la rationalité cognitive, et minimiser les sentiments et les émotions. C'est ainsi que les relations interpersonnelles sont considérées comme hors de propos dans le cadre de l'entreprise et ne concernent pas le travail ;

-          les rapports humains sont plus utiles lorsqu'ils sont orientés par un système de direction, de coercition et de contrôle unilatéraux, ainsi que par des primes et des amendes. Argyris constate que l'autorité et le contrôle sont acceptés comme étant inévitables, inhérents et indissociables de la chaîne hiérarchique.

·         Le concept de succès psychologique

À partir de ce diagnostic, Argyris réalise une véritable critique de l'efficacité dans les entreprises. Pour la plupart des managers, une organisation efficace concourt à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée. Cette définition est beaucoup trop restrictive selon lui. Il développe l'idée qu'une organisation efficace doit aussi utiliser toutes les ressources dont elle dispose en particulier l'énergie humaine. Il souligne que l'énergie humaine a pour principale composante l'énergie psychologique qui peut se développer sous la confiance et propose le concept de succès psychologique.

Suivant Argyris, une organisation est efficace si elle permet fondamentalement à tous ses membres d'arriver au succès psychologique. Pour ce faire, elle doit donner à tout un chacun la possibilité de développer son efficacité personnelle. Cela implique pour l'essentiel deux conditions. D’une part, les individus doivent s'accorder de la valeur et aspirer a un sentiment croissant de compétence notamment en se fixant des défis à relever. D'autre part, l'entreprise doit favoriser la compétence et l'estime de soi ce qui va à l'encontre de cultures organisationnelles favorisant au contraire l'apathie ou le fatalisme. Le fonctionnement des organisations doit être modifié pour permettre aux individus d'atteindre le succès psychologique.

Le modèle d'organisation suggéré par Argyris s'appuie ainsi sur plusieurs principes d'actions : les interrelations entre les composantes de l'organisation peuvent favoriser sa direction ; il doit exister une conscience globale de l'organisation ; les objectifs réalisés doivent être ceux de l'ensemble de l'organisation. Argyris ajoute l'idée qu'il doit exister au sein des organisations une capacité de modifier les activités internes (restructurer les emplois, les services, etc.) et les activités externes (s'adapter à de nouvelles demandes, à de nouveaux clients, etc.). Enfin, il propose une vision élargie de l'avenir des organisations puisqu'il insiste sur l'idée que les dirigeants et les managers doivent avoir une vision prospective et chercher à anticiper les grandes évolutions.

Le mode de management préconisé pour accroître les chances de développement du succès psychologique repose sur les principes suivants :

-          l'élargissement et l'enrichissement du travail par une participation au processus de prise de décision, une participation à la conception du travail et des informations sur les résultats atteints ;

-          le changement de valeurs et de comportements des managers davantage orienté vers la confiance et un management relationnel ;

-          la décentralisation du contrôle de gestion et la sensibilisation des salariés aux aspects économiques de leur activité;

-          l'évolution des systèmes de rémunération et d'évaluation des employés. Ces derniers doivent être davantage orientés vers l'encouragement à une contribution au maintien du système d'organisation interne et à l'adaptation à l'environnement de l'entreprise. Ces systèmes doivent chercher à favoriser le développement du potentiel des individus en accordant plus d'attention aux facteurs émotionnels et à la compétence interpersonnelle pour se rapprocher des valeurs fondamentales de l'organisation.

·         La théorie de l'apprentissage organisationnel

Les recherches de C. Argyris insistent particulièrement sur l'idée que les organisations efficaces du futur seront celles qui sauront capables de développer leur faculté d'adaptation grâce à leur capacité d'apprentissage. Le développement d'organisations apprenantes semble être une nécessité pour les sociétés modernes. Selon l'auteur, il est indispensable que les routines défensives faisant obstacles au changement et à l'apprentissage soient maîtrisées. Argyris avance la thèse suivant laquelle c'est en aidant les membres de l'organisation à modifier leur manière de raisonner et à faire l'apprentissage d'un raisonnement constructif que l'organisation deviendra apprenante. Les salariés doivent savoir non seulement résoudre les problèmes routiniers liés à l'apprentissage qu'il appelle en simple boucle. Ils doivent aussi être capables de faire face à des problèmes plus complexes lorsqu'ils sont confrontés à des situations de travail difficiles, cela nécessite alors, suivant Argyris, un apprentissage en double boucle.

L'apprentissage en double boucle permet de rendre l'entreprise apprenante. Ce processus de modification des routines engage l'organisation « à apprendre à apprendre », donc à accroître sa capacité à mener des enquêtes organisationnelles afin de faire disparaître les erreurs et les incohérences qui apparaissent normalement quand le système organisation/ environnement se transforme.

Ce chapitre était consacré au mouvement des relations humaines qui s'est finalement développé assez tôt dans les entreprises industrielles à partir des années 30. À partir de cette période, le regard porté sur les organisations change de nature. Ce courant s'intéresse alors aux dimensions affectives, émotionnelle et relationnelle des situations de travail ainsi qu'à la complexité des motivations humaines. Le courant des relations humaines va aussi s'enrichir progressivement de l'analyse des groupes restreints et des formes de pouvoir en leur sein, en particulier à partir des travaux élaborés sur le leadership. Dans la perspective de ces différents travaux de recherche, de nombreux auteurs ont cherché à donner à l'organisation une dimension humaine.

A partir de 1960 par exemple, Chris Argyris souhaite accroître les responsabilités des salariés et formule l'idée que l'homme cherche à donner un sens à sa vie et qu'il le fait au travers de l'action. L'approche des relations humaines a également connu d'autres prolongements dans les années 50 et 60 au Tavistock Institute of Human Relations de Londres, comme cela sera développé dans le chapitre suivant. Malgré ses apports féconds et abondants, le mouvement des relations humaines sera particulièrement critiqué aux États-Unis et en France à partir des années 60. Pour l'essentiel, on lui reproche son manque d'adaptation au contexte de la crise économique mais aussi d'être trop « psychologisant » en matière d'analyse des organisations. Les travaux de recherche s'orienteront alors vers l'analyse de la structuration interne des organisations.