mercredi 22 février 2012
mercredi 8 février 2012
le mouvement des relations humaines
Chapitre
2 : Le mouvement des relations humaines
L'effort de rationalisation a
fortement contribué au développement industriel. Pour autant, l'application de
l'idéologie taylorienne et du modèle fordiste de production va déclencher une
double réaction. D'une part, un mouvement va se développer contre les excès de
la division du travail. D'autre part, l'idée de rationalisation correspondant
en fait à une sacralisation des solutions proposées par les auteurs classiques
va être remise en cause. Le label scientifique mis en avant par les ingénieurs
et techniciens, les directions et les bureaux des méthodes sera de plus en plus
discuté. Les principes d'organisation du travail définis par Taylor et les réorganisations
menées par Ford ont été étendus à de nombreuses usines au cours de la première
guerre mondiale. Les conditions matérielles et humaines de la production
industrielle ont été ainsi transformées de manière radicale et irréversible. Le
machinisme industriel a poussé les entreprises à porter une attention soutenue
à l'individu dans le système de production, ce qui a eu pour principale
conséquence de déshumaniser les relations de travail. La psychologie industrielle
et la psychosociologie naissantes s'intéressent à la fatigue au travail et vont
orienter les organisations dans la direction d'une meilleure connaissance des
individus et des groupes au travail. Concrètement, l'effort de rationalisation
et d'efficacité amorcé par Taylor, Fayol et Weber s'est rapidement heurté à de
fortes résistances : elles ont été globalement attribuées au facteur humain que
les chercheurs en sciences sociales ont tenté de valoriser.
L'idée selon laquelle les
connaissances dans les entreprises peuvent être aussi détenues par tous les
acteurs sociaux émerge et s'impose progressivement. A partir des années 30, la
vision de l'homme au travail change de perspective. Le mouvement des relations
humaines apparaît en contestation de l'approche classique des organisations et
s'intéresse aux aspects psychosociologiques, à la vie des groupes humains ainsi
qu'à la dimension relationnelle au sein de l'organisation. Il est aujourd'hui
symbolisé par la pensée d'auteurs tels que E. Mayo, K. Lewin, R. Likert, H.
Maslow, D. Mc Gregor, F. Herzberg et C. Argyris qui sont en réalité les précurseurs
de ce que sera plus tardivement la gestion des ressources humaines.
I. ORIGINE ET DÉVELOPPEMENT DE
L'ÉCOLE
DES
RELATIONS HUMAINES
1. George
Elton Mayo (1880-1949) et les expériences
de
la Western Electric de Chicago
Né en Australie, il s'établit en
1922 aux États-Unis où il devient professeur de psychologie industrielle à la
Wharton School de Philadelphie, puis à Harvard (1926-1947). Après avoir
effectué de brèves études de médecine à Édimbourg en Écosse, il étudie la
philosophie et la psychologie en Australie où il enseigne la logique. Il
s'intéresse très tôt à la question de la répétition des tâches et ses
conséquences sur l'homme et mène des recherches sur la fatigue et la psychologie
médicale. Aux États- Unis, il réalise des recherches plus approfondies sur
l'homme au travail au sein du Harvard Fatigue Laborarory et du Laboratory
Department of Industrial Research créés en 1926.
La recherche la plus connue est
celle réalisée au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company de
Chicago, démarrée en 1924. Cette compagnie s'intéresse particulièrement aux
effets de l'amélioration de l'éclairage sur la production ouvrière au travail.
Les résultats de l'étude montrent que la productivité augmente avec
l'amélioration de l'éclairage mais les responsables de l'expérience se rendent
compte que les facteurs à l'origine de cette constatation ne sont pas de nature
strictement physiologique. Ils font ainsi appel aux chercheurs de Harvard, et
plus particulièrement à E. Mayo qui était connu pour ses travaux sur la fatigue
et sa critique des conceptions tayloriennes du travail préconisant entre autre,
l’introduction de pauses dans le processus de production. La recherche est
réalisée à Ciceron près de Chicago à l'usine de Hawthorne. E. Mayo et son
équipe commencent leurs investigations à partir de 1927, l'étude de terrain
durera environ 5 ans jusqu'en 1932. Les chercheurs modifient radicalement
l'esprit des expériences antérieures. Les nouvelles expériences ne portent plus
sur l'éclairage mais sur la fatigue, l'intérêt du travail, les effets de l'introduction
de pauses et, d'une manière générale, la transformation des conditions de
travail.
Ces recherches expérimentales conduisent
à observer progressivement des effets autour de l'influence des attitudes et
des relations de travail sur la qualité de la production, sans aboutir pour
autant à une interprétation satisfaisante. La direction générale de l'usine,
suite à cette première vague d'expériences, décide de poursuivre la recherche.
Dans une seconde vague, plus de l
600 entretiens sont réalisés auprès d'employés appartenant à différents
services et niveaux de responsabilité de l'usine. Ces entretiens montrent
l'importance des opinions du personnel et suggèrent aux chercheurs de
distinguer deux dimensions au travail. En premier lieu, il existe un système
formel d'organisation de travail bien connu par le bureau des méthodes. En
deuxième lieu, et cela est essentiel, il existe aussi un système informel
constitué par les sentiments, les attitudes et les relations entre les membres
du personnel. Ces observations conduisent alors à une recherche
d'approfondissements sur la nature de ce système informel ce qui amène à une
troisième phase d'investigations. De nouvelles observations sont alors
réalisées dans une perspective plus anthropologique de manière à chercher à
appréhender le poids de cette construction sociale informelle sur la
production.
Cette série d'expériences visait
à modifier les conditions de travail au sens large pour en mesurer les effets
sur la productivité humaine au travail. Chemin faisant, E. Mayo et son équipe
ont progressivement découvert le célèbre effet
Hawthorne qui est une réaction positive du groupe de travail observé liée à
la prise en compte de facteurs psychosociologiques en situation de travail.
Fondamentalement, ce n'est pas
tant l'amélioration des conditions objectives de travail que l'attention aux
relations humaines qui permet l'accroissement de la productivité. Dans ces
travaux, E. Mayo parle d'une illumination
fondamentale puisque l'ensemble des ouvriers non soumis aux expériences, et ne
bénéficiant d'aucun changement, ont augmenté et maintenu un haut niveau de
productivité. De plus, lorsqu'il a l'idée géniale de supprimer toutes les améliorations
apportées jusque-là auprès de l'atelier d'assemblage, il observe un maintien
global du niveau de productivité. Comment expliquer ce mystère? Que s'est-il
donc produit? Finalement, la grande découverte des chercheurs à Hawthorne
réside dans l'idée que le seul fait de montrer concrètement aux ouvriers, par
les expériences et par la présence des chercheurs, que l'on s'intéresse à eux
et à leur sort, a provoqué un regain de motivation et d'intérêt au travail.
Tout ceci a conduit E. Mayo à
élaborer une théorie des relations humaines publiée pour l'essentiel dans un
ouvrage paru en 1933, The Social Problems
of Industrial Civilization.
2.
La théorie des relations humaines
Le principe de l'effet Hawthorne
a été mis en évidence de manière fortuite puisque les premières études visant à
mesurer les impacts de l'illumination des ateliers de production sur la
productivité reposaient en réalité sur un postulat taylorien. Il s'agissait de
créer les meilleures conditions matérielles possibles de travail pour améliorer
son efficacité.
La première conclusion fut la découverte
d'autres facteurs de stimulation humaine que les seules conditions physiques de
travail. Cela a conduit à plusieurs enseignements riches de conséquences pour
l'organisation industrielle. En première analyse, la simple connaissance par
l'individu du fait qu'il est sujet d'observation et d'attention modifie son comportement
productif. En l'occurrence, c'est l'intérêt de la direction de la compagnie
pour les ouvriers qui fait que la productivité augmente. Il s'agit bien d'une
réaction positive en rupture avec les savoirs traditionnels sur la connaissance
classique du comportement humain en situation de travail.
En seconde analyse, E. Mayo a
mesuré à quel point les relations interpersonnelles à l'intérieur des groupes
sont importantes au sein des ateliers de production. Ce qui prime, c'est la
cohésion globale au sein d'un groupe. La dimension groupale ignorée par Taylor
et ses continuateurs s'avère décisive sur la productivité d'une usine.
En troisième analyse, les groupes
de travail créent en leur sein un système social de relations interpersonnelles
puisque, par exemple, des leaders d'opinions apparaissent. Les groupes
produisent ainsi des normes et des règles sociales informelles de comportement
auxquelles l'ensemble des individus se conforme. L'identification de ces normes
de comportement informelles indique l'importance du facteur humain sur la
production. Par exemple, il ne fallait jamais produire trop et éliminer les
casseurs de cadence. Il ne fallait jamais dire à un contremaître quoi que ce
soit au détriment du groupe et réprimander les mouchards.
En définitive, l'apport essentiel
de l'école des relations humaines est d'avoir démontré l'effet du groupe et de
ses relations interpersonnelles, affectives, émotionnelles sur le comportement
des ouvriers et leur productivité au travail. Une telle organisation humaine
renvoie à l'individu dans ses émotions, mais aussi au réseau complexe de
relations entre individus et groupes dans l'usine.
Cette organisation informelle
mais active est une construction sociale puisqu'elle est le produit des
relations entre les membres du groupe et du système industriel au sens large.
Enfin, les chercheurs ont découvert la dimension idéologique à travers leurs expériences
en observant que l'usine est un lieu d'idées, de croyances, de valeurs
partagées qui s'expriment à travers des logiques d'action très différentes de
celles des coûts ou de l'efficacité.
Au total, on peut dire que Mayo
et son équipe ont mis en évidence la dimension systémique et complexe de la
question de l'homme en situation de travail industriel. Cette vision
interactionniste des rapports humains et des relations sociales dans le monde
du travail, constitue l'un des fondements de la théorie des relations humaines
qui sera à l'origine de nouvelles expériences en matière de gestion du
personnel.
3. Portée et limites de la
théorie des relations humaines
Fondamentalement, les travaux de
E. Mayo et de récole des relations humaines ne remettent pas en cause le
système d'organisation industrielle au sein duquel ils se sont développés. Ils
introduisent néanmoins un enrichissement notable dans l'analyse des
organisations en mettant en évidence le rôle de la dimension sociale. Ils sont
aussi à l'origine de réflexions et d'expériences sur la motivation de l'homme
au travail et incitent les entreprises à valoriser le système humain dans la
recherche de la performance économique.
L'équipe de recherche à Hawthorne
visait une connaissance plus intime de l'employé et de ses attentes pour lui
assurer un meilleur moral, lui-même nécessaire à un rendement accru. La volonté
de faire du profit en minimisant les coûts, caractéristique de la logique
managériale traditionnelle, a entraîné une série de mesures manipulatrices qui
ont transformé les résultats originels du mouvement des relations humaines en
recettes de gestion des hommes.
Cela explique le peu de réussite
opérationnelle du mouvement qui a davantage amené une sensibilisation à la
question sociale dans l'organisation. Il ne faut pas perdre de vue que les
travaux de Elton Mayo vont faire en sorte qu'un problème essentiellement de
pouvoir, de rapports de forces, de domination économique va être occulté et
traité de manière quasi exclusive par la psychologie et la dimension socioaffective.
Cela a d'ailleurs été largement utilisé par les équipes dirigeantes de grandes
organisations industrielles. Ces critiques n'enlèvent rien aux acquis du
mouvement mais en limitent en réalité la portée opérationnelle.
II.
LES STYLES DE COMMANDEMENT ET LA DYNAMIQUE DES GROUPES
1.
Les travaux de K. Lewin (1890-1947)
Né en Allemagne, docteur en
philosophie, il effectue des recherches en psychologie à l'Université de Berlin
avant d'émigrer aux États- Unis où il devient professeur à l'Université de
Stanford (Californie). En 1935, il publie un ouvrage de référence: A Dynamic Theory of Personality. Au
niveau de ses recherches, K. Lewin s'intéressera pour l'essentiel à deux
questions: le mode d'exercice de l'autorité et de leardership ainsi que la
dynamique des groupes.
Les travaux de Lewin sont
essentiellement consacrés aux phénomènes de groupes humains restreints, aux
problèmes de leadership, de climat social, de comportements de groupe.
2.
Les différentes approches du leadership
A partir de recherches
expérimentales réalisées sur des groupes d'enfants, K. Lewin distingue trois
formes de leadership ou de mode d'exercice du commandement. En premier lieu, le
leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres pour
diriger les activités du groupe. En second lieu, le leadership démocratique qui
s'appuie sur des méthodes semi-directives visant à encourager les membres du
groupe à faire des suggestions, à participer à une discussion ou encore à faire
preuve de créativité. Enfin, le leadership du laisser-faire qui ne s'implique
pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum aux différentes
activités. Les observations réalisées sur des groupes d'enfants à partir de ces
trois modes d'exercice du pouvoir conduisent aux conclusions suivantes.
Au sein du premier groupe dirigé
autoritairement, le rendement est manifestement plus élevé que dans les autres groupes.
Pour autant, la pression portée sur le groupe fait qu'il n'y a pas de véritable
relation de confiance, ce qui se traduit parfois par des actes de défiance ou
de rébellion. Certains enfants ont parfois adopté une attitude agressive au
sein du groupe ce qui a eu des conséquences en particulier sur l'ambiance de
travail et le climat social.
Au sein du deuxième groupe, il
apparaît que la mise en place d'un système d'animation du groupe fondé sur la
démocratie ne s'est faite que progressivement. En effet, l'acquisition par le
groupe de règles de fonctionnement subtiles a nécessité un certain temps
d'apprentissage. Pour autant, Lewin observe que les membres du groupe avec un
leader démocratique manifestaient des relations plus chaleureuses et amicales,
participaient beaucoup plus aux activités du groupe et, une fois le leader
parti, continuaient le travail et faisaient preuve d'autonomie dans le travail.
Les expériences montrent les difficultés inhérentes à la mise en place de ce
mode d'exercice de l'autorité qui conduit à des résultats intéressants à moyen
terme,
Enfin, le laisser-faire semble
constituer la pire des méthodes. Le groupe n'obtient pas de résultats
satisfaisants, reste paradoxalement très dépendant d'un leader peu impliqué et
demeure constamment en quête d'informations et de consignes. En définitive, ces
recherches montrent la supériorité d'un mode de management démocratique, fondé
sur des méthodes semi-directives, sur d'autres approches du commandement.
Néanmoins, ces travaux indiquent également les conditions inhérentes à la mise
en place d'un tel système: l'importance du dialogue, de la confiance dans les
relations pédagogiques ainsi que de la logique de responsabilisation d'un
groupe face à des activités à réaliser.
3.
La problématique de la dynamique des groupes
Kurt Lewin est l'inventeur du
terme dynamique de groupe (dynamic group)
en 1944. A partir de 1943, le gouvernement américain demande à l'équipe de
recherche d'étudier la possibilité de changer les habitudes de consommation des
ménagères américaines. Il s'agit d'examiner les conditions de remplacement de
la consommation de viandes par des abats, les pouvoirs publics craignant alors
une menace de pénurie en période de guerre.
Lewin et son équipe décident de
mettre en place deux groupes expérimentaux composés de ménagères. Les deux
groupes sont relativement homogènes quant à leur composition mais vont être
animés de manière très différente. Au sein du premier groupe, il est décidé
d'organiser une conférence réalisée par un médecin, spécialiste en nutrition,
en vue de persuader les ménagères des vertus pour la santé de la consommation d'abats.
La conférence est réalisée sous couvert d'un certain patriotisme et semble tout
à fait convaincante. À l'issue de celle-ci, un nombre important de ménagères manifeste
leur intention de consommer des abats. Dans le second groupe, l'approche retenue
en matière d'animation du groupe est très différente. En effet, les psychologues
organisent une discussion entre les ménagères autour de la question de la
consommation d'abats de viande. Ces discussions s'avèrent être particulièrement
animées, voire vives dans certains cas, et conduisent à des prises de position
face à cette question. A l'issue de la séance, on observe que le groupe est finalement
beaucoup plus partagé que dans le premier cas, quant aux intentions de consommation
d'abats. Quelques temps après, les chercheurs se sont efforcés de mesurer au
sein de chaque groupe le niveau réel de passage à l'acte. Finalement, l'enquête
montre que davantage de personnes ont consommé des abats de viande dans le second
groupe que dans le premier. Que s’est-il donc passé?
K. Lewin expliquera le phénomène
à partir du concept de dynamique de groupe. Dans le premier cas, les ménagères
sont passives face à un exposé qui n'implique pas leur participation, la plupart
d'entre elles n'ont pas mémorisé le message clé. Cela n'a pas eu de véritables
impacts sur leurs habitudes de consommation. Dans le second cas, les membres du
groupe ont remis collectivement en cause leurs habitudes et leurs normes de consommation.
Les ménagères ont débattu de la question, parfois en s'opposant. Cela a manifestement
renforcé la mémorisation et l'implication face au problème posé. C’est en
réalité cette forte interaction entre ménagères sur le sujet qui les a conduits
au passage à l'acte.
Au final, cette célèbre
expérience montre l'importance de la vie d'un groupe, des échanges
interpersonnels, des remises en cause collectives qui peuvent finalement
favoriser un changement de consommation.
4. R. Likert (1903·1981) et le
principe des relations intégrées
Professeur de psychologie industrielle
à l'Université du Michigan aux Etats-Unis, Rensis Likert conduit des recherches
sur les attitudes et les comportements humains au travail. Dans cette
perspective, il est un continuateur de Mayo et Lewin puisqu'il cherche à comprendre
dans quelle mesure la nature des relations entre supérieur et subordonné peut
conduire à des résultats très différents dans un contexte organisationnel
identique. Les résultats de ses recherches sont publiés en 1961 dans un ouvrage
intitulé Le Gouvernement participatif
de l’entreprise.
A partir d'enquêtes auprès de
directeurs de grandes compagnies d'assurances, il observe que ceux qui ont les
résultats les plus médiocres présentent des traits communs. Leur conception du
commandement les conduits à se focaliser sur les tâches à accomplir; 1eur mission
est avant tout orientée vers la surveillance et le contrôle ; ils adoptent
les principes de l'organisation taylorienne du travail (travail prescrit,
aucune autonomie, salaire au rendement, etc.). Ce mode de management est dominant
après la Deuxième Guerre mondiale au Etats-Unis.
Pour autant, il révèle que certains
dirigeants semblent obtenir de meilleurs résultats car ils ont une autre
attitude vis-à-vis des hommes en situation de travail. En effet, ils ont la
conviction qu’il est nécessaire de comprendre les attentes et les valeurs
personnelles des salariés afin d’améliorer leur degré de motivation et
d’implication au travail. Pour ce faire, leur mode de commandement vise, pour
l’essentiel, à établir une relation de confiance durable dans l’organisation,
en adoptant un comportement fondé sur l’empathie, c’est-à-dire l'écoute et la
prise en considération des capacités de chacun et des difficultés rencontrées.
Cette grande enquête a permis à Likert de poser le principe des relations
intégrées, selon lequel les relations entre les membres d’une organisation
intègrent les valeurs personnelles de chacun. Cela conduit à considérer que dans
une organisation, toute personne doit se sentir considérée et nécessaire dans
une entreprise pour travailler efficacement.
Selon Likert, l’efficacité passe
par l’abandon de la relation man to man
(homme contre homme) et nécessite la mise en œuvre d’une organisation par
groupe de travail au sein duquel les problèmes rencontrés sont abordés et résolus
collectivement. Il développe l'idée d'un mode de management participatif par
groupe de travail. Les enquêtes réalisées indiquent que ce mode d'organisation
semble plus efficace car il s’appuie sur des attitudes plus coopératives et sur
des relations de confiance. Pour autant, Likert note que ce mode de management
est complexe à mettre en place car il nécessite l’acquisition par les salariés
de règles de fonctionnement subtiles, ainsi qu'un niveau de convergence
suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe.
III.
LA THEORIE DES BESOINS ET DES MOTIVATIONS
1.
L'apport de H. Maslow
Psychologue de formation et
spécialiste du comportement humain, H. Maslow (1908-1970) est l'un des premiers
théoriciens à s'intéresser explicitement à la motivation de l’homme au travail.
En 1954, il publie un ouvrage qui fera référence sur la question de la
motivation au travail: Motivation and
Personality. La théorie de H. Maslow a connu un véritable retentissement en
milieu industriel. Ses recherches, en particulier sa fameuse pyramide des
besoins humains, sont universellement connues.
Dans le prolongement des travaux
de Mayo, Maslow met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme pour mieux
comprendre ce qu'il recherche à travers son activité professionnelle. Il
formule l'idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail est
d'autant plus coopératif et productif qu'il trouve dans l'organisation une
occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Il invente le concept
de hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes, pour
définir les origines de la motivation humaine. Pour ce faire, Maslow distingue
cinq catégories de besoins hiérarchisés :
-
les
besoins physiologiques (se nourrir, se désaltérer, etc.) ;
-
les
besoins de sécurité (se protéger, être protégé, etc.) ;
-
le
besoins d'appartenance et d'affection (être accepté, écouté par les autres
etc.) ;
-
les
besoins d'estime et de prestige (être reconnu, valorisé, etc.) ;
-
les
besoins de réalisation ou d’accomplissement (utiliser et développer ses
capacités, s’épanouir dans son travail, etc.)
L'hypothèse centrale de Maslow est
qu’une fois que les besoins physiologiques et de sécurité fondamentaux d’un
individu sont satisfaits, les besoins sociaux ou supérieurs pourront l'être à
leur tour. Suivant l’auteur, un besoin de niveau supérieur ne peut être perçu
que lorsque les besoins de niveau inférieur sont suffisamment satisfaits. Maslow
développe également l'idée qu'aucun de ces besoins n’est absolu puisque dès que
l'un d'eux est satisfait, il cesse d’être important. Finalement, un besoin
satisfait ne constitue pas une motivation en soi.
Ces travaux s'opposent aux idées de
Taylor qui ne prenait en considération que les deux premiers niveaux de besoin.
En effet, Maslow identifie des besoins et des motivations sociales plus
profonds au travail tels que l’identité, la reconnaissance, la considération ou
encore la réalisation de soi. ,
2. D. Mc Gregor et la dimension
humaine de l'entreprise
Professeur de psychologie industrielle
aux Etats-Unis (MIT à Harvard), Douglas Mc Gregor (1906- 1964) va plus loin que
Maslow et élabore une véritable théorie de management, c'est-à-dire une manière
de conduire les hommes. Celle-ci est publiée dans un ouvrage de référence paru
en 1960: La Dimension humaine de l’entreprise ».
Il part du constat qu'il n'existe
pas de théorie satisfaisante de la fonction de management du fait qu’aucune ne
rend compte du potentiel que représente les ressources humaines dans
l'entreprise. En comparant les programmes de formation des dirigeants de
grandes entreprises américaines, il en conclut que les résultats de la
formation ont peu d’effets sur les pratiques. Selon lui, les dirigeants changent
leur mentalité, leur comportement et leur style de management non pas en
fonction du contenu de la formation, mais de la conception qu'ils se font de
leur rôle de dirigeant. Il formule l’idée qu’ils font des hypothèses implicites
sur la nature humaine au travail qui guident leur conception du mangement. D.
Mc Gregor oppose deux conceptions de l'homme au travail qu'ils appellent la
théorie X et la théorie Y.
·
La théorie X
Cette conception de l'homme au
travail est pour lui largement dominante aux États- Unis et repose sur trois hypothèses
implicites:
-
l'individu
moyen éprouve une aversion innée pour le travail qu'il fera tout pour éviter ;
-
à
cause de cette aversion à l'égard du travail, les individus doivent être
contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanction, si l'on veut qu'ils
fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs
organisationnels;
-
l'individu
moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d'ambition
et recherche la sécurité avant tout.
À travers la théorie X, Mc Gregor
montre que ces hypothèses sont en réalité de véritables postulats pour les
dirigeants et constituent une idéologie dominante. À partir de ce diagnostic,
il propose de nouvelles hypothèses, de nouveaux postulats opposés à la théorie
X: la théorie Y présentée comme une réelle alternative en termes de conception
du mode de management.
·
La théorie Y
Elle repose sur quatre principes:
-
la
dépense physique est aussi naturelle que le jeu ou le repos pour l'homme. Il peut
s'autodiriger et s'autocontrôler ;
-
l'engagement
personnel est en fait le résultat d'une recherche de satisfaction de besoins
sociaux. L'homme apprend à rechercher les responsabilités;
-
la
capacité d'exercer son imagination, sa créativité au service d'une organisation
est largement répandue parmi les hommes;
-
dans
beaucoup de conditions de travail, les possibilités intellectuelles des hommes
sont largement inutilisées.
Pour Mc Gregor, ces deux
approches induisent deux styles de gestion et de management différenciés. Il
développe la thèse suivant laquelle la théorie Y et le style de gestion qui en
résulte sont plus adaptés à la nature humaine car ils reposent sur des
motivations plus profondes. En effet, cette conception du management permet
d'intégrer les buts de l'individu et de l'organisation à travers le mode de
management. Le salarié doit pouvoir remplir ses propres besoins en accomplissant
les objectifs de l'organisation. Finalement, Mc Gregor pense que les individus
peuvent révéler des potentiels beaucoup plus importants que l'encadrement
actuel des entreprises ne peut l'imaginer. Si la théorie X nie l'existence d'un
tel potentiel, la théorie Y donne la possibilité à l'encadrement d'innover, de
découvrir de nouveaux moyens d'organiser et de diriger l'effort humain.
3.
F. Herzberg et la théorie des deux facteurs
Né en 1923, Frederick Herzberg,
psychologue clinicien, est aujourd'hui professeur de management à l'Université
de l'Utah aux États-Unis. Ses travaux portent pour l'essentiel sur la question
de la motivation humaine au travail. En 1959, il publie un ouvrage de
référence: Le Travail et la Nature de l’homme.
L'idée principale de Herzberg est
que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au
travail ne sont pas de même nature que celles qui conduisent à l'insatisfaction
et au mécontentement. Il élabore ainsi une théorie dite des deux facteurs ou bifactorielle,
et part du constat que les réponses des individus sont différentes selon qu'on
leur demande ce qui provoque leur motivation au travail et ce qui déclenche
leur insatisfaction.
Pour élaborer sa théorie,
Herzberg a utilisé la méthode des incidents critiques qui consiste, lors
d'entretiens avec des salariés, à leur demander de relater des événements
concrets dans le passé au cours desquels les salariés se sont sentis
exceptionnellement satisfaits ou insatisfaits de leur travail. À travers
l'analyse des réponses, il observe que ce ne sont pas les mêmes facteurs qui
causent les souvenirs agréables et les souvenirs désagréables. Il est
progressivement amené à distinguer deux grandes catégories de facteurs.
·
Les facteurs de satisfaction
Ils sont appréhendés comme de
réels facteurs de motivation de l'homme au travail. Ce sont des facteurs
intrinsèques au travail qui sont exclusivement motivants pour Herzberg :
la réalisation de soi, la reconnaissance, l'intérêt au travail, son contenu,
les responsabilités, les possibilités de promotion et de développement.
·
Les facteurs d’insatisfaction au
travail
Ils sont envisagés comme des facteurs
d'hygiène ou de mécontentement. Ils correspondent à des facteurs extrinsèques
au travail : la politique de personnel, la politique de l'entreprise et
son système de gestion, le système de supervision, les relations interpersonnelles
entre salariés, les conditions de travail et le salaire.
Suivant la théorie de Herzberg,
les deux sentiments satisfaction et insatisfaction ne sont pas opposés. Cela
signifie que la motivation ne peut pas venir de l'élimination des facteurs d'insatisfaction.
De même, si les facteurs de satisfaction dans le travail sont absents, les salariés
ne feront pas preuve d'insatisfaction ou de mécontentement mais ne seront pas
motivés. L’impact essentiel de ces travaux de recherche sur la motivation va se
faire dans les organisations à travers le mouvement pour l’amélioration de la qualité
de vie au travail.
Finalement, Herzberg distingue
les différents éléments d'un emploi en deux catégories : ceux qui servent des
besoins économiques ou vitaux, les besoins d'hygiène ou de maintenance, et ceux
qui satisfont des motivations plus profondes, les facteurs de motivation. Il
tire comme conclusion, que les directions d’entreprises doivent
individuellement, élargir et enrichir le travail de chacun. Cc mouvement
connaîtra en France son apogée dans les années 1970 à travers notamment les
travaux de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail
(ANACT). De nombreuses entreprises industrielles s'efforceront d'améliorer le
contenu du travail fournit aux salariés en recherchant à développer l'intérêt,
l'autonomie et la responsabilité des hommes au travail.
4. C. Argyris et le développement
du potentiel de l’individu dans l’organisation
Né en 1923 aux Etats-Unis, Chris
Argyris est Professeur de management à Harvard où il enseigne l'administration
des entreprises. Spécialiste en psychologie industrielle, il développe comme K.
Lewin une méthode de recherche intervention en milieu industriel. Il a publié
de nombreux ouvrages sur le management dont Personality
and organization en 1957. Pour Argyris, chaque individu a un potentiel qui
peut être développé ou infirmé par l'organisation et l’environnement
particulier du groupe pour lequel il travaille. Le développement du potentiel
de l'individu ne peut se faire qu’au bénéfice mutuel de l'individu et de
l'organisation mais les managers manquent souvent de confiance interpersonnelle
pour permettre un tel développement. À partir de l'étude de six sociétés,
Argyris conclut que la manière dont sont prises les décisions crée souvent une
atmosphère de défiance et d'inflexibilité, alors que les managers concernés considèrent
que la confiance et l'innovation sont essentielles pour une prise de décision
satisfaisante. Il préconise donc que les dirigeants s'efforcent de poser les
questions importantes, susceptibles de produire des réponses, en période de
tranquillité et se remettent en cause à partir d'enregistrement de leurs réunions
pour entrer activement dans un processus d’apprentissage de leur comportement et
de celui du groupe managé.
Dans ses recherches, Argyris
identifie trois valeurs de base qui affectent les groupes de travail :
-
les
seuls rapports humains intéressants sont ceux qui ont pour résultat
l'accomplissement des objectifs de l’organisation. En d'autres termes, si les
cadres concentrent leurs efforts sur l'accomplissement des tâches, c’est
souvent pour éviter d'approfondir les facteurs relationnels entre employés et
le mécanisme de fonctionnement des groupes entre eux;
-
il
faut accentuer la rationalité cognitive, et minimiser les sentiments et les
émotions. C'est ainsi que les relations interpersonnelles sont considérées
comme hors de propos dans le cadre de l'entreprise et ne concernent pas le
travail ;
-
les
rapports humains sont plus utiles lorsqu'ils sont orientés par un système de
direction, de coercition et de contrôle unilatéraux, ainsi que par des primes
et des amendes. Argyris constate que l'autorité et le contrôle sont acceptés
comme étant inévitables, inhérents et indissociables de la chaîne hiérarchique.
·
Le concept de succès
psychologique
À partir de ce diagnostic,
Argyris réalise une véritable critique de l'efficacité dans les entreprises.
Pour la plupart des managers, une organisation efficace concourt à l'atteinte
des objectifs qu'elle s'est fixée. Cette définition est beaucoup trop
restrictive selon lui. Il développe l'idée qu'une organisation efficace doit
aussi utiliser toutes les ressources dont elle dispose en particulier l'énergie
humaine. Il souligne que l'énergie humaine a pour principale composante
l'énergie psychologique qui peut se développer sous la confiance et propose le
concept de succès psychologique.
Suivant Argyris, une organisation
est efficace si elle permet fondamentalement à tous ses membres d'arriver au
succès psychologique. Pour ce faire, elle doit donner à tout un chacun la
possibilité de développer son efficacité personnelle. Cela implique pour
l'essentiel deux conditions. D’une part, les individus doivent s'accorder de la
valeur et aspirer a un sentiment croissant de compétence notamment en se fixant
des défis à relever. D'autre part, l'entreprise doit favoriser la compétence et
l'estime de soi ce qui va à l'encontre de cultures organisationnelles
favorisant au contraire l'apathie ou le fatalisme. Le fonctionnement des
organisations doit être modifié pour permettre aux individus d'atteindre le
succès psychologique.
Le modèle d'organisation suggéré
par Argyris s'appuie ainsi sur plusieurs principes d'actions : les interrelations
entre les composantes de l'organisation peuvent favoriser sa direction ;
il doit exister une conscience globale de l'organisation ; les objectifs
réalisés doivent être ceux de l'ensemble de l'organisation. Argyris ajoute
l'idée qu'il doit exister au sein des organisations une capacité de modifier
les activités internes (restructurer les emplois, les services, etc.) et les
activités externes (s'adapter à de nouvelles demandes, à de nouveaux clients,
etc.). Enfin, il propose une vision élargie de l'avenir des organisations
puisqu'il insiste sur l'idée que les dirigeants et les managers doivent avoir
une vision prospective et chercher à anticiper les grandes évolutions.
Le mode de management préconisé
pour accroître les chances de développement du succès psychologique repose sur
les principes suivants :
-
l'élargissement
et l'enrichissement du travail par une participation au processus de prise de
décision, une participation à la conception du travail et des informations sur
les résultats atteints ;
-
le
changement de valeurs et de comportements des managers davantage orienté vers
la confiance et un management relationnel ;
-
la
décentralisation du contrôle de gestion et la sensibilisation des salariés aux
aspects économiques de leur activité;
-
l'évolution
des systèmes de rémunération et d'évaluation des employés. Ces derniers doivent
être davantage orientés vers l'encouragement à une contribution au maintien du système
d'organisation interne et à l'adaptation à l'environnement de l'entreprise. Ces
systèmes doivent chercher à favoriser le développement du potentiel des
individus en accordant plus d'attention aux facteurs émotionnels et à la
compétence interpersonnelle pour se rapprocher des valeurs fondamentales de
l'organisation.
·
La théorie de l'apprentissage
organisationnel
Les recherches de C. Argyris
insistent particulièrement sur l'idée que les organisations efficaces du futur
seront celles qui sauront capables de développer leur faculté d'adaptation
grâce à leur capacité d'apprentissage. Le développement d'organisations
apprenantes semble être une nécessité pour les sociétés modernes. Selon
l'auteur, il est indispensable que les routines défensives faisant obstacles au
changement et à l'apprentissage soient maîtrisées. Argyris avance la thèse
suivant laquelle c'est en aidant les membres de l'organisation à modifier leur
manière de raisonner et à faire l'apprentissage d'un raisonnement constructif
que l'organisation deviendra apprenante. Les salariés doivent savoir non
seulement résoudre les problèmes routiniers liés à l'apprentissage qu'il appelle
en simple boucle. Ils doivent aussi
être capables de faire face à des problèmes plus complexes lorsqu'ils sont
confrontés à des situations de travail difficiles, cela nécessite alors,
suivant Argyris, un apprentissage en double
boucle.
L'apprentissage en double boucle
permet de rendre l'entreprise apprenante. Ce processus de modification des
routines engage l'organisation « à
apprendre à apprendre », donc à accroître sa capacité à mener des enquêtes
organisationnelles afin de faire disparaître les erreurs et les incohérences
qui apparaissent normalement quand le système organisation/ environnement se
transforme.
Ce chapitre était consacré au
mouvement des relations humaines qui s'est finalement développé assez tôt dans
les entreprises industrielles à partir des années 30. À partir de cette période,
le regard porté sur les organisations change de nature. Ce courant s'intéresse
alors aux dimensions affectives, émotionnelle et relationnelle des situations
de travail ainsi qu'à la complexité des motivations humaines. Le courant des
relations humaines va aussi s'enrichir progressivement de l'analyse des groupes
restreints et des formes de pouvoir en leur sein, en particulier à partir des
travaux élaborés sur le leadership. Dans la perspective de ces différents travaux
de recherche, de nombreux auteurs ont cherché à donner à l'organisation une
dimension humaine.
A partir de 1960 par exemple,
Chris Argyris souhaite accroître les responsabilités des salariés et formule
l'idée que l'homme cherche à donner un sens à sa vie et qu'il le fait au
travers de l'action. L'approche des relations humaines a également connu
d'autres prolongements dans les années 50 et 60 au Tavistock Institute of Human
Relations de Londres, comme cela sera développé dans le chapitre suivant.
Malgré ses apports féconds et abondants, le mouvement des relations humaines
sera particulièrement critiqué aux États-Unis et en France à partir des années
60. Pour l'essentiel, on lui reproche son manque d'adaptation au contexte de la
crise économique mais aussi d'être trop « psychologisant » en matière d'analyse
des organisations. Les travaux de recherche s'orienteront alors vers l'analyse
de la structuration interne des organisations.
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